海底撈“過(guò)度服務(wù)”誰(shuí)買單?

正略君

導(dǎo) 讀
盡管創(chuàng)始人張勇頻頻稱“服務(wù)不是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力”，但現(xiàn)實(shí)中,，海底撈為消費(fèi)者留下的最深印象依然是服務(wù),。然而，這種服務(wù)正在遭遇越來(lái)越多的“過(guò)度服務(wù)”聲音質(zhì)疑,。當(dāng)海底撈備受推崇的服務(wù)走下神壇后,，我們應(yīng)該反思的是，這種伺候式服務(wù)究竟傷害了誰(shuí),？又由誰(shuí)來(lái)買單,？

從去年12月份開始，一篇《海底撈正在淪為一家二流公司嗎》的質(zhì)疑文章,，將長(zhǎng)期被神化的海底撈置于風(fēng)口浪尖,。迄今恰一年！

這一年來(lái),，餐飲江湖變局紛起,，海底撈同樣沒(méi)閑著，除了店面擴(kuò)張,、做O2O,，創(chuàng)始人張勇還頻頻發(fā)聲，在否定“家文化”的同時(shí),，稱服務(wù)不是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。

但現(xiàn)實(shí)中，海底撈為消費(fèi)者留下的最深印象依然是服務(wù),。而且,，這種服務(wù)正在遭遇越來(lái)越多的“過(guò)度服務(wù)”聲音質(zhì)疑。

當(dāng)海底撈備受推崇的服務(wù)走下神壇后,，我們應(yīng)該反思的是,，這種伺候式服務(wù)究竟傷害了誰(shuí)？又由誰(shuí)來(lái)買單？

“過(guò)度服務(wù)”聲音不絕

海底撈的服務(wù),，正在被越來(lái)越多的聲音質(zhì)疑為“過(guò)度”,。

最近和一位90的小伙伴交流，談及海底撈的“大殺器”服務(wù),，他顯出并不熱心的樣子,。

“我上班地附近就有一家海底撈，但這個(gè)冬季基本沒(méi)去過(guò),?！边@個(gè)小伙伴說(shuō)，“就是覺(jué)得服務(wù)員們太熱情令我感覺(jué)不自在,?！?br />
在知乎上，一位名為“烹飪愛(ài)好者”的網(wǎng)友給出了幾乎同樣的評(píng)論,。他認(rèn)為海底撈的致命弱點(diǎn)是“過(guò)分熱情”,。

這位網(wǎng)友稱，他對(duì)火鍋審美力不足,，對(duì)海底撈的味道滿意,。但海底撈的服務(wù)太熱情了，熱情到讓他覺(jué)得渾身不自在,?！拔矣X(jué)得用餐的時(shí)候每個(gè)服務(wù)員都隨時(shí)盯著你，期待你提出需求,?！彼f(shuō)，“我其實(shí)只是想靜靜地吃個(gè)飯……也真的不需要眼鏡布……”,。

有廣州媒體此前曾經(jīng)報(bào)道,，有消費(fèi)者認(rèn)為，海底撈存在很明顯的“過(guò)度服務(wù)”,，與廣州長(zhǎng)期以來(lái)的商業(yè)社會(huì)所形成的比較保護(hù)個(gè)人隱私的文化不太契合,。

看來(lái)，這年頭,，真不是一邊倒神化某個(gè)企業(yè)或某項(xiàng)服務(wù)的年代了,。消費(fèi)者的心智，越來(lái)越成熟和多元,。不可否認(rèn),，海底撈的服務(wù)依然為相當(dāng)多的人認(rèn)同和稱道，但是,，也正有越來(lái)越多的消費(fèi)者對(duì)這種當(dāng)初很新奇的服務(wù)產(chǎn)生了抗拒,。

這一點(diǎn)，連海底撈創(chuàng)始人張勇都意識(shí)到了。他2015年11月在一次餐飲峰會(huì)上承認(rèn),，有時(shí)有的服務(wù)員也未必真正理解什么是好的服務(wù),，“因?yàn)橛行┓?wù)員總是跑來(lái)跑去，可能那時(shí)候我們的顧客正好需要安靜,?！?br />
張勇此前公開坦誠(chéng)，有時(shí)候顧客剛進(jìn)門,，服務(wù)員就會(huì)跑去搶著替顧客拿包,，顯得有些熱情過(guò)度。但他“寧愿讓顧客肉麻,，也不打擊員工的積極性”。

英國(guó)美食評(píng)論家Barry Verber 調(diào)查超過(guò)1000名英國(guó)人的數(shù)據(jù)指出,，有高達(dá)49%的人說(shuō)最討厭服務(wù)過(guò)度的服務(wù)員,，名列讓顧客最討厭的服務(wù)員冠軍，如明明酒杯還是滿的卻硬要加,，或是顧客嘴巴食物還沒(méi)嚼完,，就要把盤子收走之類的。

高價(jià)菜金轉(zhuǎn)嫁

所謂“過(guò)度服務(wù)”的含義,，度娘給出的解釋是,，一些客戶在接受一些產(chǎn)品或服務(wù)后，產(chǎn)品或服務(wù)的某些特色或功能根本用不上,，但這些特色或功能卻增加了他們的購(gòu)買成本,。

對(duì)于海底撈服務(wù)與成本的關(guān)系，中山大學(xué)公共傳播研究所研究員林景新在數(shù)月前曾經(jīng)在一篇《海底撈：神話難再續(xù),？》的文章中指出,，作為一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，餐飲服務(wù)一直需要不斷解決“人”的問(wèn)題,，海底撈“服務(wù)差異化”的核心就是“人”,。

在“人”方面，海底撈大量投入資本,，例如提供高薪待遇,、生活福利和培養(yǎng)機(jī)制等。據(jù)業(yè)內(nèi)人士稱,，海底撈服務(wù)員的工資,，在同行中位于中等偏上，再加上各項(xiàng)豐厚福利,，導(dǎo)致企業(yè)在人力成本和服務(wù)上的成本壓力必將比同行嚴(yán)峻,，想要維系“變態(tài)服務(wù)”面臨著巨大的考驗(yàn)。

那么，海底撈成本轉(zhuǎn)嫁于何方,？

我注意到,，張勇在今年公開的一篇文章中稱，海底撈主要是兩類成本開支比較大,，其中之一即是員工的勞動(dòng)力成本,。他希望通過(guò)市場(chǎng)的調(diào)節(jié)，通過(guò)增加售價(jià),，或者壓低股東的一些回報(bào),，來(lái)保證員工的收入。

顯然,，對(duì)于消費(fèi)者而言,，他們要為了這種可能不需要的變態(tài)服務(wù)，在菜品價(jià)格上付出更多的真金白銀,。如今,，在海底撈用餐，人均100元幾乎成為標(biāo)配,，這比其他很多火鍋品牌價(jià)格高出很多,。而來(lái)自大眾點(diǎn)評(píng)的數(shù)據(jù)則顯示：海底撈相比兩年前，人均消費(fèi)大幅提升,。

這種轉(zhuǎn)嫁的成本的最直接后果,，是造成用戶的流失。一位消費(fèi)者在《我為什么不再選擇海底撈》中回憶,，5年間,，物價(jià)飛漲，各行各業(yè)漲價(jià)亦屬正常,。但海底撈的漲價(jià)幅度超過(guò)了一般火鍋店,。比如在蘇州市區(qū)吃重慶德莊火鍋，人均消費(fèi)70元左右,，當(dāng)?shù)氐暮５讚崎T店,，人均消費(fèi)卻在100元左右。如今,，他已改選其他火鍋品牌,。

事實(shí)上，對(duì)于當(dāng)前國(guó)內(nèi)層出不群的食品安全問(wèn)題背景下,，相比服務(wù)的高溢價(jià),，很多消費(fèi)者更愿意為好產(chǎn)品的高溢價(jià)買單。

消費(fèi)者要為無(wú)關(guān)人群的消耗買單

其實(shí),，海底撈的“變態(tài)服務(wù)”,，其消費(fèi)者可能并非食客,，也可能是無(wú)關(guān)消費(fèi)人員。

我們經(jīng)常在一些商場(chǎng)能夠看到,，部分人在享受完海底撈免費(fèi)的美甲,、擦鞋等服務(wù)后，并未選擇用餐,。

有為享用海底撈美甲而排隊(duì)等候的食客對(duì)我抱怨,，有一次，她前面的隊(duì)列中,，有兩個(gè)女子是商場(chǎng)閑逛人員,，中途選擇了來(lái)海底撈美甲休息。之后繼續(xù)在商場(chǎng)購(gòu)物,，并未在這里用餐,。

對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)，這種情形,，絕非孤例,。本來(lái)回饋消費(fèi)者的服務(wù)，被其他無(wú)關(guān)人群享用后,，不僅可能會(huì)造成心理上的不平衡，更會(huì)對(duì)品牌帶來(lái)抵觸,。這對(duì)于服務(wù)提供方而言,，可能會(huì)得不償失。

部分新生代的拋棄

在消費(fèi)者迭代過(guò)程中,，很多新生代消費(fèi)者對(duì)海底撈式服務(wù)的并不感冒,。這種迭代而造成的用戶群流失，可能要由海底撈自己來(lái)買單,。

對(duì)于新生代的客群而言,，他們需要的不是伺服式體驗(yàn)，而是互動(dòng)化,、個(gè)性化,、社交化、更為彰顯自我的價(jià)值觀體驗(yàn),。

這一點(diǎn),，其實(shí)已經(jīng)被很多業(yè)內(nèi)人士注意到。經(jīng)過(guò)多年的成功經(jīng)營(yíng),，海底撈有品牌知名度和美譽(yù)度,，還有大量的鐵粉，但這種粉絲普遍是基于海底撈極致的硬服務(wù)之上形成的,，并不是基于軟服務(wù),，基于契合消費(fèi)“80后”“90后”新世代情感,、文化、生活形態(tài)和價(jià)值觀的粉絲,。一旦消費(fèi)客群更迭完成,，這種粉絲就有可能大量流失。

其實(shí),，海底撈已經(jīng)意識(shí)到客群迭代造成的影響,，也在嘗試著轉(zhuǎn)變。但這種努力,，究竟有多大效果,，很難說(shuō)清楚。畢竟,，迄今海底撈在大眾的心智中最深的印象,，依然是伺候式服務(wù)。

這其實(shí)有點(diǎn)像很多一度紅極一時(shí)的演員,。他們當(dāng)年因成功塑造某個(gè)角色而一炮走紅,，但即使他未來(lái)拍再多的戲，但終其一生,，可能也擺脫不了成名角色的影響甚至陰影,。

延伸閱讀：海底撈正在淪為一家二流公司？



首先得恭喜海底撈,。這家公司剛剛獲得”2014中國(guó)最佳創(chuàng)新公司50強(qiáng)”,。這個(gè)獎(jiǎng)是我很喜歡且尊敬的《快公司》雜志頒發(fā)的。

海底撈獲得的頒獎(jiǎng)詞如下：“海底撈已經(jīng)變身體驗(yàn)的代名詞,，只要涉及體驗(yàn)的任何一個(gè)環(huán)節(jié),，海底撈都不甘于在嘗試新元素上放慢腳步。如果有一天,，海底撈變成體驗(yàn)的代名詞,，我們絕對(duì)不應(yīng)該感到奇怪?！?br />
從黃鐵鷹先生的《海底撈你學(xué)不會(huì)》,，到雷軍先生聲稱：小米是在向同仁堂和海底撈學(xué)習(xí)。再到《快公司》的不吝贊譽(yù)：海底撈在消費(fèi)群,、商界,、媒體圈一向有著好口碑，而且聲譽(yù)日隆,。

但在這個(gè)時(shí)刻,，我卻看到一些跡象：海底撈這家中國(guó)餐飲的標(biāo)桿型公司，存在著淪為一家二流公司的危險(xiǎn),。

希望我烏鴉嘴發(fā)出的些許噪音,，海底撈能聽(tīng)得見(jiàn),。

伺候式服務(wù)，有未來(lái)嗎,？

海底撈一直以極致的服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)：不僅有員工能夠提供的幾近變態(tài)的服務(wù)體貼度,，還有美甲、擦鞋,、打印照片等組成的服務(wù)豐富度,，這些都是其首創(chuàng)的，正是這些“感動(dòng)中國(guó)”級(jí)別的服務(wù)成就了海底撈的聲名,，但是也將海底撈符號(hào)化,、臉譜化、定型化了,。

在60,、70人群是其消費(fèi)主力人群時(shí)，這樣的服務(wù)廣受歡迎,。但是客群正在以較快的速度向新生代遷移,，這是一個(gè)不可逆的趨勢(shì)。

我們發(fā)現(xiàn)新生代人群需要的不只是感動(dòng),，而且要機(jī)動(dòng),。有時(shí)候，低姿態(tài)的服務(wù)如果過(guò)多,，反而成了冗余和浪費(fèi),，而且有時(shí)候海底撈提供的服務(wù)還具有一定的侵略性，甚至侵犯到客人的隱私空間,，海底撈在美國(guó)就經(jīng)常遇到這樣的尷尬。

海底撈的服務(wù)還處于“硬服務(wù)”階段,，這時(shí)候的服務(wù)盯的是細(xì)節(jié)的極致,、服務(wù)的一致。但卻忽視了個(gè)性化消費(fèi)群體的需求,。

我們看到：餐飲業(yè)的服務(wù)正在向“軟服務(wù)”遞進(jìn),，伺候式的服務(wù)在弱化，玩伴式的服務(wù)在崛起,。

一些餐飲新生代,，也已經(jīng)將玩伴式服務(wù)擴(kuò)展到了店面之外，例如伏牛堂就經(jīng)常組織粉絲打籃球,、看電影,，黃太吉也舉辦過(guò)全球吃貨大會(huì)等好玩的活動(dòng)，而且吸引了全國(guó)各地的粉絲專程趕來(lái),。

未來(lái),，人們光顧一家餐廳,，很可能不再只是因?yàn)榉?wù)體貼，反而是因?yàn)榕d趣相同,、氣味相投,、或者價(jià)值觀趨同。

星星之火可以燎原,，客群更迭呈現(xiàn)的趨勢(shì)變化,，值得海底撈認(rèn)真關(guān)注。

單一化業(yè)態(tài),，有未來(lái)嗎,？

目前海底撈還堅(jiān)守一個(gè)品牌“海底撈”，堅(jiān)守一個(gè)品類“火鍋”,。從A面解讀,，可以詮釋為“專注”和“聚焦”，但是從B面看,，看到的則是“風(fēng)險(xiǎn)”和“脆弱”,。

眾所周知，餐飲業(yè)是一個(gè)不可能產(chǎn)生壟斷巨頭的行業(yè),，不要說(shuō)壟斷行業(yè),，甚至壟斷一個(gè)品類都難。這就決定,，堅(jiān)守一個(gè)品類的結(jié)果就是,，你的優(yōu)勢(shì)會(huì)逐漸被市場(chǎng)新進(jìn)者蠶食。

2013年,，火鍋是中國(guó)餐飲業(yè)唯一保持正增長(zhǎng)的業(yè)態(tài),。由于對(duì)廚師的依賴度低、標(biāo)準(zhǔn)化程度高,、毛利率誘人,，火鍋成為很多餐飲創(chuàng)業(yè)者的首選。全國(guó)幾十個(gè)城市上演“戰(zhàn)鍋時(shí)代”,，北京,、成都、杭州,、南京,、鄭州都是殺得人仰馬翻。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：僅僅用了半年時(shí)間,，鄭州市場(chǎng)的火鍋店總數(shù)就由1700家,，上漲到了4000家。這些新開火鍋店,，或多或少地都參照了海底撈的服務(wù)特色,，同時(shí)又在空間設(shè)計(jì),、互動(dòng)體驗(yàn)、宣傳攻勢(shì)進(jìn)行了創(chuàng)新,，這都導(dǎo)致,，海底撈長(zhǎng)期積累的口碑優(yōu)勢(shì)，被這些螞蟻般的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手悄悄蠶食,。千里之堤毀于蟻穴,，并非危言聳聽(tīng)。

在不少城市我們都能看到地頭蛇在氣勢(shì)上蓋過(guò)了強(qiáng)龍,，例如在鄭州,，巴奴火鍋的排隊(duì)現(xiàn)象和消費(fèi)者認(rèn)知就壓過(guò)了海底撈一頭。這種局面,，在成都,、重慶、杭州也都有上演,。



在海底撈的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域里,，不斷有創(chuàng)新成果涌現(xiàn)：呷浦呷浦就在小火鍋細(xì)分市場(chǎng)上異軍突起，剛剛在香港上市,。在海底撈首創(chuàng)的火鍋外賣市場(chǎng)上,，最近也出現(xiàn)了像“來(lái)一火”這樣的新軍，而且一出手就得到了VC的千萬(wàn)級(jí)注資,。

不只如此,，如今連外婆家都推出了火鍋品牌“鍋小二”，賣煎餅果子的黃太吉都推出了火鍋品牌“大黃蜂”,。

創(chuàng)業(yè)新兵大軍壓境,、餐飲同行跨界劫掠，“專注”火鍋的海底撈可謂腹背受敵,。

再說(shuō)說(shuō)品牌,。同列國(guó)內(nèi)一線餐飲品牌的外婆家、小南國(guó)都已經(jīng)開始構(gòu)建自己的品牌矩陣,，而海底撈卻還在奉行單兵作戰(zhàn)。

外婆家目前旗下已經(jīng)擁有火鍋品牌“鍋小二”,、面食品牌“三千尺”,、烤魚品牌“爐魚”、烤肉品牌“動(dòng)手吧”,、泰國(guó)菜品牌“吳哥窟”,、杭州料理品牌“鴨爸”、合作品牌“uncle5”等10幾個(gè)副牌,。



外婆家,，在品牌布局能力和業(yè)態(tài)卡位能力,，已經(jīng)呈現(xiàn)出了霸主之氣。這既構(gòu)筑了外婆家的品牌護(hù)城河,，也是其多兵種部隊(duì)作戰(zhàn)的開始,。

小南國(guó)近兩年也開始打造“小小南國(guó)”、“南小館”等副牌,，逐步豐富在不同客單價(jià)線路上的占位,，同時(shí)也通過(guò)收購(gòu)吉樂(lè)福等品牌布局高端外賣等業(yè)態(tài)。

就連一些區(qū)域性品牌也已經(jīng)開始走多牌路線,，總部鄭州的阿五美食,，就推出了高端品牌“中和會(huì)”、快時(shí)尚品牌“廚鄉(xiāng)美食”,、早餐品牌“阿五包子鋪”,，甚至在夏季還有連鎖型的“阿五夜市”。

相比而言,，具有強(qiáng)大品牌號(hào)召力和輻射力的海底撈,，卻偏于保守。但是保守并非意味著更安全,，反而有可能更危險(xiǎn)：在食品安全事件防不勝防的今天,，單一業(yè)態(tài)+單一品牌，一旦出了問(wèn)題,，公司就有可能遭遇毀滅性打擊,，最近海底撈爆出的勾兌骨頭湯時(shí)間，就已經(jīng)顯露了風(fēng)險(xiǎn),。

封閉化組織,，有未來(lái)嗎？

任何一個(gè)餐飲企業(yè),，想要保持極致的伺候式服務(wù),，勢(shì)必要對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的強(qiáng)化培訓(xùn)和理念灌輸，這一方面要求員工不能有太高的學(xué)歷素養(yǎng),，一方面也要求公司有較為封閉的組織結(jié)構(gòu),。

海底撈也自然符合這些特征。海底撈的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì),，是以川籍員工為主的,，這些人忠誠(chéng)、耐勞,，在經(jīng)歷了若干年的打拼后,，很多人已經(jīng)身居高層。但是這種頗具地域化和兄弟化色彩的團(tuán)隊(duì)，可能會(huì)造成其他高管的融合難題,。

同時(shí)海底撈因?yàn)閳?jiān)守單一品牌和單一業(yè)態(tài),，公司內(nèi)部的職場(chǎng)上升通道很少，這就會(huì)造成：人才難以引進(jìn),，優(yōu)秀員工難以有機(jī)會(huì)獨(dú)擋一面,。

這一點(diǎn)，我深有感受,，當(dāng)年我從內(nèi)地去南方日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)上班時(shí),，最大的感慨就是：南方報(bào)業(yè)與內(nèi)地報(bào)業(yè)集團(tuán)最大的不同是：其在業(yè)務(wù)線和管理線上，都提供了足夠多的上升通道和轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì),。

外婆家有10幾個(gè)品牌及業(yè)態(tài),，所以就可以培養(yǎng)出10幾個(gè)總經(jīng)理，幾百個(gè)店長(zhǎng),，數(shù)以千計(jì)的專業(yè)人才,。

而海底撈則很難。公司總部的崗位畢竟有限,，人才得到鍛煉的機(jī)會(huì)也有限,。當(dāng)平行的坑較多時(shí)，蘿卜才有內(nèi)部挪窩的機(jī)會(huì),。

其實(shí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比拼到最后,，就是人才的比拼，誰(shuí)能吸引人才,、培養(yǎng)人才,、激勵(lì)人才，誰(shuí)才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中笑得從容和持續(xù),。

外婆家的創(chuàng)始人吳國(guó)平,，在今年10月份選擇了退休，將接力棒交給了80后的裘曉華,，這就是人才梯隊(duì)成型和人才儲(chǔ)備充足的明證,。

海底撈的人才梯隊(duì)目前還不具備能見(jiàn)度，這或許是一個(gè)很重要的問(wèn)題,。

海底撈是一個(gè)超一流的餐飲品牌,，但海底撈公司或許正在淪為一家二流公司。

一個(gè)組織的基業(yè)長(zhǎng)青,，不是靠一招鮮和一代人就能承載的,，如果盲目自信，就如秦始皇求長(zhǎng)生藥,，是一樣的可笑。

真正的基業(yè)長(zhǎng)青，是主動(dòng)開放,、是擁抱變化,、是主動(dòng)孵化、是代際傳承,。就像蒲公英,，讓種子隨風(fēng)散播，落地開花,。

我買的第一部手機(jī)是諾基亞的,，當(dāng)時(shí)他如日中天，我沒(méi)想到它到今天混到連小米的地位都不如,。

諾基亞曾經(jīng)是絕對(duì)的一流品牌,，但今天的諾基亞算是幾流公司呢？

注：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào) 正略服務(wù)業(yè)研究所